參考以下文章來(lái)源:
對(duì)于全世界的運(yùn)動(dòng)品牌，耐克絕對(duì)是頂級(jí)存在。
也是中國(guó)很多人的青春記憶。國(guó)家田徑隊(duì)、男女籃都是耐克贊助對(duì)象。
成立于1964年的耐克，到今年剛滿60歲。
花甲之年的耐克，卻遇到了麻煩。
今年以來(lái)，耐克的股價(jià)已經(jīng)下跌了超過(guò)20%。
尤其是在今年6月28日，股價(jià)一天跌掉了將近20美元。
不到一天，284億美元（換算成人民幣差不多2000億）蒸發(fā)！
股價(jià)暴跌背后的邏輯也很簡(jiǎn)單。
根據(jù)財(cái)報(bào)，耐克上一財(cái)年全年?duì)I收513.62億美元，只同比增長(zhǎng)了0.28%；其中第四財(cái)季只有126.06億美元，不僅沒(méi)增長(zhǎng)，還同比下滑了1.71%。
有前耐克員工，在社交媒體上公開(kāi)說(shuō)：
耐克正在衰落。
耐克，到底怎么了？
即使業(yè)績(jī)也有拉胯。
但耐克仍是全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)難以撼動(dòng)的老大。
在全球最靠前的幾家運(yùn)動(dòng)品牌中，耐克在上一財(cái)年的營(yíng)收為513.86億美元，約合3602.72億人民幣。
而阿迪達(dá)斯、lululemon、彪馬、安德瑪、哥倫比亞五家組成第二陣營(yíng)，年?duì)I收分別是：
- 阿迪達(dá)斯：239.31億美元，約合1677.88億人民幣；
- Lululemon：96.19億美元，約合674.40億人民幣；
- ?彪馬：86億歐元，約合673億人民幣；
- 安德瑪：56.94億美元，約合399.62億人民幣；
- ?哥倫比亞：35億美元，約合245.64億人民幣?。
五家要一起上，才勉強(qiáng)打得過(guò)一個(gè)耐克。
所以從局面上，我們先要承認(rèn)，耐克的地位非常穩(wěn)固。
造成這種優(yōu)勢(shì)，一是靠幾十年建立起來(lái)的品牌形象。
從上世紀(jì)八十年代起，耐克就尤其擅長(zhǎng)使用廣告。
當(dāng)時(shí)的電視廣告，大多是請(qǐng)一位明星，站在攝影機(jī)前念一段廣告語(yǔ)。
而耐克的做法，是下血本請(qǐng)世界頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)明星出鏡，讓奧斯卡得主為他們拍片，每一個(gè)短片都有動(dòng)人的故事。
所以從最開(kāi)始，耐克就與全球最好的球員保持長(zhǎng)期、深度合作，喬丹、科比、C羅、詹姆斯……
戰(zhàn)斗中的科比·布萊恩特，腳上穿著耐克的科比6，配色“青蜂俠”
這為球迷們制造了“我與球星之間只差一件耐克”的錯(cuò)覺(jué)，甚至逐漸形成了運(yùn)動(dòng)品消費(fèi)的亞文化。
所以有很多業(yè)內(nèi)人士，調(diào)侃耐克是一家販賣信仰的廣告公司。
耐克的影響力是覆蓋全球的。
在中國(guó)，最廣為人知的是它與網(wǎng)球冠軍李娜的合作。
在網(wǎng)球界，李娜已經(jīng)是公認(rèn)的逆襲范本。
2002年，李娜在國(guó)家隊(duì)中服役，不僅要承受巨大的訓(xùn)練壓力，還承受著與教練員姜山相戀的議論。
最終，李娜選擇退役。
然而就在淡出大眾視線兩年后，她復(fù)出了，還在2008年奧運(yùn)會(huì)上獲得女單第四名。
這還只是個(gè)開(kāi)始。
2011年，李娜在法網(wǎng)公開(kāi)賽贏得冠軍，成為史上首位贏得大滿貫單打冠軍的亞洲人。
2013年，成為首個(gè)闖入WTA年終總決賽的中國(guó)選手，世界排名升至第三。
2014年，她問(wèn)鼎澳網(wǎng)，收獲個(gè)人第二座大滿貫單打獎(jiǎng)杯。
就在李娜如日中天的2011年，耐克找她拍了一條廣告片，李娜的slogan是：“用運(yùn)動(dòng)改變一切?！?/span>
為了這次合作，耐克鋪墊了很多年，還掏錢資助李娜出國(guó)訓(xùn)練。
這幫助耐克穩(wěn)固了在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
根據(jù)中信證券提供的數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入2010年后，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)了15%，是耐克在全球范圍內(nèi)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。
2013年勞動(dòng)節(jié)假期，耐克某門店大排長(zhǎng)龍
這為耐克抵御危機(jī)找到了一個(gè)最大的安全港。
一方面，中國(guó)市場(chǎng)有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2020年受疫情影響，耐克供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，很多門店被迫關(guān)門，年?duì)I收下滑4%。
其中第四季度降幅高達(dá)38%，凈虧損約7.9億美元。
次年虧損加劇，在第四季度直接虧掉了50億美元。
但中國(guó)市場(chǎng)卻在2020年貢獻(xiàn)了66.79億美元營(yíng)收，同比增長(zhǎng)11%。
這一數(shù)據(jù)在2021年繼續(xù)上升24%，達(dá)到82.9億美元，完成了耐克近1/5的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
另一方面，中國(guó)巨大的人口和快速的發(fā)展，也能幫耐克穿越危機(jī)。
經(jīng)歷過(guò)新疆棉事件后，耐克在中國(guó)的年收入減少了7.43億美元，下降約9%。
但就算如此大規(guī)模的強(qiáng)烈抵制，耐克的品牌地位仍根深蒂固，快速?gòu)?fù)蘇后在2024年收獲了72.48億美元的營(yíng)業(yè)收入。
從耐克在中國(guó)的發(fā)展走向也能看出，增長(zhǎng)放緩雖是耐克目前最大的危機(jī)，卻并不會(huì)將它立刻推倒。
最開(kāi)始，耐克是一家很小的定制鞋作坊。
支撐它發(fā)展的，一直都是產(chǎn)品。
自1987年到1995年，只用8年間它的銷售額就翻了近8倍，達(dá)到64.7億美元。
到1996年，它在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)高達(dá)43%。
耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）
而在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，耐克以高端自居。
雖說(shuō)價(jià)格動(dòng)輒標(biāo)到中國(guó)產(chǎn)品的好幾倍，但一雙普通運(yùn)動(dòng)鞋，往往能穿好幾年。
然而隨著時(shí)尚品牌的崛起，大眾消費(fèi)升級(jí)，耐克也看到了大眾市場(chǎng)中的金礦。
耐克架上的產(chǎn)品，無(wú)論是顏值還是功能性，都逐漸迎合市場(chǎng)需求，價(jià)格也親民多了。
但這種市場(chǎng)先行的部署，同時(shí)將科技屬性放在了相對(duì)次要的位置。
實(shí)際上，科技才是耐克的立身之本。
在1979年，耐克從美國(guó)太空署的一位工程師弗蘭克·魯?shù)鲜种校I來(lái)氣墊專利，從此為日后的氣墊運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。
隨后耐克1987年推出“可見(jiàn)式氣墊Air Max”，奠定了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展走向。
30年后的2017年，耐克推出超臨界發(fā)泡中底ZoomX，進(jìn)一步提升鞋的性能。
耐克可視氣墊在30年后的升級(jí)版Nike Air VaporMax
這些技術(shù)，都是引領(lǐng)行業(yè)的。
但隨著品牌壯大，它在技術(shù)研發(fā)方面的腳步也放慢了，重磅研發(fā)的時(shí)間跨度越來(lái)越大。
大部分研發(fā)成果是用來(lái)補(bǔ)充、過(guò)渡，缺乏創(chuàng)造性意義。
比如從1987年推出可見(jiàn)式起氣墊后，直到1995年的air zoom，中間跨度是8年，耐克內(nèi)部稱這段時(shí)間一直都在做air zoom的研發(fā)。
但在1995到2023年的28年時(shí)間里，耐克并沒(méi)有推出更有突破性的鞋底技術(shù)。
耐克的第一款碳板跑鞋，也是早在1996年首發(fā)的AJ11，至今已有近30年。
所以與其指責(zé)耐克的功能性不足，不如說(shuō)在巨大的市場(chǎng)需求和時(shí)代變化面前，耐克研發(fā)掉隊(duì)，最終導(dǎo)致了核心技術(shù)的斷檔。
這種被動(dòng)局面不是一朝一夕形成的，耐克也一直在想辦法彌補(bǔ)。
但技術(shù)研發(fā)難度大、成本高，同時(shí)作為受眾的專業(yè)選手，對(duì)所需功能的想象空間也越來(lái)越小，耐克還要付出很高的試錯(cuò)成本。
耐克便退而求其次，將工作重心仍然放在發(fā)售產(chǎn)品上。
甚至在近幾年陷入了不斷復(fù)制自己的內(nèi)卷之中。
比如現(xiàn)在還很火爆的AJ1，在發(fā)售初期并沒(méi)有如今的影響力。
但隨著新品的創(chuàng)新性越來(lái)越少，耐克不斷地復(fù)刻經(jīng)典，就讓AJ1一次次破圈。
AJ1成為耐克的一張名片，同時(shí)也成了它在鞋圈最為粉絲詬病的“爛大街款”。
火爆的業(yè)績(jī)，成了擋在耐克高層面前的障眼法，讓它在透支經(jīng)典的路上加足了馬力。
類似的方法被無(wú)限復(fù)制，耐克在2021年終于實(shí)現(xiàn)了500億美元營(yíng)收的小目標(biāo)。
比如2021年的Panda Dunk，也是80年代的經(jīng)典款復(fù)刻。
在這之前，耐克往往會(huì)嚴(yán)格規(guī)定限量款的生產(chǎn)和上架，讓市場(chǎng)總保持在意猶未盡的需求水平。
雖被吐槽饑餓營(yíng)銷，但被數(shù)據(jù)證明有效。
然而Panda Dunk打破了這種平衡。
剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，Panda Dunk的官方售價(jià)是300美元，很快就斷貨。
大家要想買，就只能在二級(jí)市場(chǎng)花至少三倍的價(jià)格。
但很快，耐克就打開(kāi)無(wú)限投喂模式，線下店只要500元就能買到。
有人將自己加價(jià)搶購(gòu)的經(jīng)歷分享到網(wǎng)上，卻提醒大家“不建議買”。
與此同時(shí)，越來(lái)越多人發(fā)現(xiàn)：耐克變了。
此時(shí)耐克已經(jīng)將工廠搬到了越南，極高的瑕疵率很讓它頭疼。
這讓耐克經(jīng)營(yíng)多年的信用受到消費(fèi)者的質(zhì)疑。
它在形象包裝上下得功夫越多，反倒越容易被產(chǎn)品質(zhì)量背刺，越發(fā)顯得力不從心。
很多追隨多年的老粉絲，也撐不住脫粉了。
如果將市場(chǎng)比作一片大海，品牌就類似于船。
讓船迷失方向，最快的辦法就是換掉船長(zhǎng)。
2021年，耐克引入外部CEO約翰·多納霍（John Donahoe）。
約翰·多納霍
這是耐克成立以來(lái)第二次引入外部CEO。
上一位是在2004年成為外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化學(xué)品公司莊臣的領(lǐng)導(dǎo)者。
他在耐克僅任職一年，就因與創(chuàng)始人菲爾·奈特因理念不合而遺憾卸任。
14年后再次引入外部CEO，這個(gè)決定背后，也有一個(gè)難以拒絕的理由。
多納霍曾是PayPale的前總裁，互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)歷，讓他有很好的數(shù)據(jù)掌控力。
不僅如此，多納霍在2014年就已經(jīng)進(jìn)入耐克的董事會(huì)，對(duì)耐克的路線相當(dāng)清楚。
他背負(fù)的使命，就是解決增長(zhǎng)放緩的問(wèn)題。
但這個(gè)問(wèn)題，是號(hào)稱“最懂創(chuàng)始人想法”的前CEO馬克·帕克（Mark Parker）也解決不了的。
馬克·帕克
讓我們來(lái)對(duì)比一下這兩位CEO的策略有何不同。
首先是馬克·帕克。
他遇到的困難，是不斷加碼的。
自2016財(cái)年第一季度開(kāi)始，耐克的增長(zhǎng)就已經(jīng)放緩了。
2016年到2018年，耐克年?duì)I收增長(zhǎng)分別是：5.8%、6.01%、5.9%。
為此，耐克股價(jià)下跌，評(píng)級(jí)下調(diào)。
馬克·帕克當(dāng)然有一系列的辦法。
他先是喊了一句相當(dāng)響亮的口號(hào)：雙倍創(chuàng)新、雙倍速度、雙倍消費(fèi)者聯(lián)系。
在上海、首爾和東京建立了客服快速通道，在全球確定了12個(gè)重點(diǎn)發(fā)展城市（紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅拿、首爾和米蘭）。
按照馬克·帕克的說(shuō)法，如果這個(gè)設(shè)想落實(shí)得好，到2020年這些關(guān)鍵市場(chǎng)將為耐克帶來(lái)80%的收入增長(zhǎng)。
與此同時(shí)，他增加了耐克的研發(fā)投入。
在2017年，耐克升級(jí)了緩震技術(shù)平臺(tái)：ZoomX、Air VaporMax和Nike React。
這讓耐克的研發(fā)周期縮減到原來(lái)的一半。
秀場(chǎng)中的耐克服飾
緊接著在2018年，耐克收購(gòu)了兩家公司，“紐約消費(fèi)者數(shù)據(jù)與分析公司Zodiac”和“以色列計(jì)算機(jī)視覺(jué)公司Invertex”。
其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件。
市場(chǎng)與研發(fā)兩手抓，應(yīng)該有效吧？
但到了2019年，耐克年度營(yíng)收不達(dá)標(biāo)，第三財(cái)季甚至出現(xiàn)9.21億美元的凈虧損，為二十年來(lái)首次季度虧損。
雖說(shuō)這次虧損有美國(guó)稅改的影響，但耐克高層很清楚，耐克并未走出困境。
壓力來(lái)到繼任者約翰·多納霍的頭上。
相比于前任的延續(xù)型打法，多納霍激進(jìn)多了。
比如他在DTC轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，揮刀斬掉了與許多大經(jīng)銷商的合作，甚至包括亞馬遜。
對(duì)很多品牌來(lái)說(shuō)，渠道都是最后的退路。
因?yàn)槟呐率钱a(chǎn)品、營(yíng)銷出現(xiàn)了問(wèn)題，廣闊而下沉的渠道布局，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢(shì)，為自救爭(zhēng)取時(shí)間。
所以在耐克與各大渠道割袍之后，很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂。
更大的問(wèn)題是，耐克的改革沖鋒并未獲得成功。
雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場(chǎng)，但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客、留客技術(shù)，而那時(shí)候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多。
耐克在DTC轉(zhuǎn)型中，既沒(méi)有開(kāi)拓出足夠多的流量入口，也無(wú)法為昂貴流量成本買單。
加之如今的市場(chǎng)格局，耐克的危機(jī)不僅來(lái)自內(nèi)部。
在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的第二梯隊(duì)，阿迪達(dá)斯正在復(fù)蘇，lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾。
lululemon夏日樂(lè)挑戰(zhàn)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)
他們?nèi)家粨矶希缘舯荒涂藪仐壍膬?yōu)質(zhì)渠道。
而就算是中國(guó)，也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大、增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。
所以專業(yè)人士對(duì)耐克的擔(dān)憂是有一定道理的。
當(dāng)然，耐克是一家?guī)资隁v史的品牌，在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪。
比如在1994年前后，美國(guó)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)過(guò)快飽和，耐克的營(yíng)收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危機(jī)中，耐克的亞洲市場(chǎng)受到?jīng)_擊，東南亞供應(yīng)商資金斷裂，大量產(chǎn)品成為積壓庫(kù)存，而一些暢銷品卻供不上貨。
2003年，耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷。
作為一家上市公司，幾乎每一次風(fēng)波，都影響到它的市值、評(píng)級(jí)。
這一次的危機(jī)，并不至于讓耐克陷入恐慌。
但要想解決卻并不容易。
因?yàn)橹鲗?dǎo)它業(yè)績(jī)放緩的因素太多，且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流。
在多納霍離任CEO之后，耐克并沒(méi)有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。
而是尋回已經(jīng)退休4年的老將，艾略特·希爾 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解決問(wèn)題的解決辦法。
這才是大家最擔(dān)心的問(wèn)題。
京公網(wǎng)安備11000000000001號(hào)
京ICP備11000001號(hào)